Unternehmen stehen aktuell vor der großen Herausforderung einer nachhaltigen Veränderung. Der Ukraine Krieg und die Auswirkungen der COVID-19 Krise fordern akut schnelles Handeln, Kostensenkungen und Liquiditätssicherung. Gleichzeitig muss trotz der großen Unsicherheit der langfristige Ausblick des Unternehmens beachtet werden. Eine erfolgreiche Transformation besteht aus dem Zusammenspiel mehrerer Faktoren. Wirtschaftliche Faktoren wie Strategie, Strukturen und Prozesse auf der einen, der Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten, Führung und Kultur auf der anderen Seite. Nur im komplexen funktionalen Zusammenspiel beider Dimensionen können Organisationen ihr volles Potential entfalten. Unter diesen Rahmenbedingungen arbeiten aktuell zahlreiche Unternehmen daran, ihre Organisation zu transformieren.
Experten schätzen, dass jedes Jahr rund 100 Mrd. € verlorengehen, weil Mitarbeiter nicht in vollem Umfang hinter ihrem Unternehmen stehen. Dies wird beispielsweise sichtbar an einem unvermittelt ansteigenden Krankenstand, oft nur im Produktionsbereich. Dieser Mangel an Motivation kann strukturelle Probleme haben oder in den Prozessen begründet liegen. Häufig jedoch liegt es an der Art, wie die Mitarbeiter geführt werden. Mitarbeiter wollen integriert werden, Verantwortung tragen, einen wertvollen Beitrag leisten und ihre Potentiale ausschöpfen. Ist dies nicht möglich, drohen Resignation und ein innerlicher Kündigungsprozess. Die Folge: schlechtere Leistung und häufige Fehlzeiten.
Commitment
Je höher die emotionale Bindung an eine Organisation, desto größer ist auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich zu engagieren. Mitarbeiter mit einem hohen Commitment identifizieren sich stark mit den Normen und Werten des Unternehmens.
Die Ursachen für Commitment sind unterschiedlich: Sie können auf einem positiven emotionalen Verlangen beruhen, an der Freude des Einzelnen an Arbeitsaufgabe oder Arbeitsumfeld und sind durch wahrgenommene Kompetenz, interessanten Arbeitsaufgaben oder einen großen Handlungsspielraum beeinflussbar. Andere Beschäftigte orientieren sich an materiellen, sozialen oder kulturellen Einbußen, die bei einem Arbeitsgeberwechsel entstehen würden.
Wie stehen die Mitarbeiter zum Unternehmen?
Wissen, wo die Mannschaft wirklich steht – und hieraus die Konsequenzen ziehen. Fehlzeiten sollten als innerbetriebliches Problem und nicht als individuelles gesehen werden. Bereits die Analyse ist Intervention, d.h. durch die Analyse tun sich schon Veränderungen auf, wie beispielsweise Motivationseffekte. Das Ziel ist, eine Veränderung zu erreichen sowie tieferes Verständnis für Führende.
Vorgehen
Es werden gezielte Interviews mit Führungsmannschaft und Mitarbeitern geführt. Die ausgewählte Stichprobe umfasst alle Ebenen, Funktionen, Altersgruppen und Firmenzugehörigkeit. Die 3-5 Tage dauernde Analyse dient dazu, Fehler und Kommunikationsdefizite aufzuzeigen. Spezielle Fragetechniken erlauben tiefe Einblicke in Gedanken- und Gefühlswelt der Befragten und erzeugen erste Veränderungseffekte. Die Interviews sind nicht nur defizitorientiert, es wird nach Positivem und Negativem gefragt. Worauf sind MA stolz, was macht sie stark? Das Gute soll für den weiteren Prozess genutzt werden. In den Einzel- und Gruppengesprächen werden Chancen und Hindernisse erarbeitet, diese dienen als Ansatz für gezielte Interventionen im weiteren Prozess. Die Ergebnisse werden für die Leitungsebene aufgearbeitet. In einem zweiten Schritt finden Workshops in jeweils einem kleinen Mitarbeiterkreis statt.
Nutzen
Das Management erhält aktuelle und zuverlässige Aussagen darüber, wo Führende und Mitarbeitende stehen und was sie wirklich bewegt. Daraus ist ableitbar, welche Maßnahmen im weiteren Prozess Veränderungen im Denken und Fühlen auslösen. So entsteht ein erster Dialog der verschiedenen Ebenen, der zur frühzeitigen Justierung des Veränderungsprozesses beiträgt.